трудовые книжки кадры решают все

ДОКУМЕНТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
ПЛАНЫ РАБОТА ОТДЕЛА КАДРОВ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ

 делопроизводство
         
РАБОТА ОТДЕЛА КАДРОВ
 
   
РЕКОМЕНДУЕМ

ПЛАНЫ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

 

* Документы кадровой службы
* локальные нормативные акты, порядок разработки и принятия
* штатное расписание
* график отпусков
* график отпусков на следующий год - вопросы декабря, имеется еще время доработать!
* правила внутреннего трудового распорядка
* коллективный договор
* положение об оплате труда
* документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных
* должностные инструкции, кем разрабатываются их форма и содержание
* порядок изменения должностной инструкции
* варианты должностных инструкций
* этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание
планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ

ПЛАН РАБОТЫ
отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2010 год

№п/п Перечень мероприятий Сроки Привлекаемые силы и средства Контроль исполнения
1. Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2011 год. До 20.12 Бухгалтерия, начальники структурных подразделений
2. Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц 01-03.12 Начальники структурных подразделений
3. Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2011 год. До 24.12 Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления )
4. Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2011 год по воинскому учету До 20.12 ОК
5. Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования 02.12 ОК
6. Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом. 03.12
08.12
10.12
14.12
16.12
21.12
23.12
Иванов С.Ю.
Воробцов Д.А.
Егоров В.С.
Петров А.И.
Кузьмин Н.Ю.
Акатьев И.А.
Рева Д.В.
7. Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц 08.12 Начальники структурных подразделений
8. Анализ работы по приему и адаптации новых работников 22.12 Начальники структурных подразделений
9. Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2010 году и составление бизнес-плана на 2011 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры) До 24.12 Начальники структурных подразделений
10. Анализ причин увольнения работников организации 27.12 Начальники структурных подразделений
11. Согласование и утверждение графика отпусков на 2011 год До 15.12 Начальники структурных подразделений
12. Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2011г и какие затраты на это потребуются До 28.12 Начальники структурных подразделений
13. Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2006-2008 гг. До 30.12 ОК
14. Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации 02.12,
06.12,
09.12,
13.12,
16.12
с 10 до 11.30 ч
Биржа труда,
Подбор персонала,
Вакансия,
Профессия,
Центр занятости,
к/а «Балтика»
15. Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2011 г 24.12 ОК
16. Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2011 год До 28.12 ОК
17. Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива. До 06.12 ОК

Начальник отдела кадров Т.А.Петрова


Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2010 года

Должность по штатному расписанию Составлено анкет Допущено к ознакомитель-
ному периоду
Из них уволено работников Примечание
Всего Причина увольнения
1 Мастер производственного участка 9 4 3 2 Неспособность выполнять требуемые функции 1 Несоответствие занимаемой должности
1 Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы 1 Профессионально-ролевые конфликты
2 Водитель 91 17 7 3 Желаемый уровень заработной платы
2 Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние АТСредств
1 Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта)
1 Употребление алкоголя
3 Сварщик 48 15 10 5 Низкая фактическая квалификация
2 Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий
2 Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок)
1 Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи)
4 Электрик (электромонтажник) 10 5 3 2 Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату) 1 Смена места жительства
1 Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы 1 Уровень з/платы
5 Мастер электрохозяйства 9 3 2 2 Несоответствие фактических компетенций требуемым. Высокая ответственность. Отсутствие твердого графика работы, большие переработки
6 Монтажники 25 10 3 2 Условия оплаты, отдаленность объектов и как следствие уменьшение количества рабочих часов 1 Прогулы
1 График работы, тяжелые условия труда, страх высоты
7 Художник-оформитель 6 1 0 Неритмичность работы, Несоответствие предъявляемым требованиям (знание плоттера, умение наклейки самоклеящейся пленки в больших объемах) 1 Употребление алкоголя
8 Печатник 5 2 1 1 Алкоголь (не выход на работу), низкая квалификация
9 Администратор 3 3 1 1 Алкогольный синдром (после выходных дней) 2 График, з/плата
10 Бухгалтерия 4 1 1 1 Неспособность влиться в коммерческую структуру
11 Маркировщик 3 3 1 1 Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда
12 Автослесарь 4 2 1 1 Условия труда, употребление алкоголя
ИТОГО: 217 66 33
 
ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
   1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
   предельным срокам выполнения работ.
   2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
   3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
   в конце рабочего дня или испытательного периода.
   4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
   5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
   6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
   7) Употребление алкоголя.
Движение персонала и его анализ
   На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).
   Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
   Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
   Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
   Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
   Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
   Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
   Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров.
   Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
   Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
   Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:



При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
   Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
   Выделяют следующие ее виды.
   Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
   Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
   Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
   Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
   Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность — совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
   Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20—24, 25—29, 30—34, 35—39, 40—44, 45—49, 50—54,
55—59, 60—64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16— 20, 21—25, 26—30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1—4, 5—9, 10—14, 15—19, 20—24, 25—29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.



 
 
ПОСЕТИТЕ НАШ ФОРУМ «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ»
ПОЛОЖЕНИЯ
   
КАДРЫ-ФОРУМ
  На нашем сайте открыт кадры-форум. Для того, чтобы задать интересующий вас вопрос, связанный с организацией бизнеса или принять участие в обсуждении.  
РАССЫЛКА:
 
Рассылки
Subscribe.Ru
Свой бизнес,
свое дело
 
 
СВОЕ ДЕЛО:
   
 
РАЗНОЕ:
  Rambler's Top100   Яндекс цитирования